Blogi

Jos myynnin mittarit eivät muuta tekemistä, ne ovat vain raportteja!

Myynnin mittareista puhutaan usein kuin ne olisivat neutraaleja totuuksia, numeroita, jotka vain kertovat mitä tapahtui. Todellisuudessa ne eivät ole pelkkää raportointia, vaan ne määrittävät, mihin myyjät käyttävät aikansa, mitä johto pitää tärkeänä ja millaista tekemistä organisaatiossa palkitaan.

Siksi yksi ajatus nousee ylitse muiden: jos mittari ei muuta käyttäytymistä, se on vain raportti. Ja jos se muuttaa käyttäytymistä väärään suuntaan, se on vaarallinen raportti.

On lukuisia tilanteita, joissa myynnin luvut näyttävät paperilla hyviltä, mutta kokonaisuus ei silti kehity. Luuria nostetaan, tapaamisia pidetään ja kauppoja tehdään. Silti asiakashankinta ei skaalaudu, keskikauppa ei kasva ja myynti tuntuu jatkuvasti raskaalta.

Usein ongelma ei ole ihmisissä tai myyntityössä itsessään, vaan siinä mitä mitataan ja miten lukuja tulkitaan.

Yksi yleisimmistä virheistä on mitata sitä, mitä on helppo mitata. Puheluiden määrä, tarjousten lukumäärä, CRM:ään kirjatut aktiviteetit. Ne antavat nopeasti tunteen kontrollista ja tekemisestä, mutta eivät välttämättä kerro mitään siitä, onko myynti oikeasti menossa parempaan suuntaan. Pahimmillaan ne opettavat optimoimaan näkyvää tekemistä todellisen vaikuttavuuden sijaan.

Hyvä mittari ei vastaa vain menneeseen, vaan pakottaa kysymään seuraavaa siirtoa. Huono mittari antaa luvan jatkaa samalla tavalla, vaikka pitäisi pysähtyä ja suunnata tekeminen oikeisiin asioihin.

Kun luvut hämäävät - esimerkki B2B-myynnistä

 Kuvitellaan B2B-ohjelmistoyritys, jossa myynnin keskeiseksi mittariksi on valittu voittoprosentti. Kuinka suuri osa tehdyistä tarjouksista johtaa kauppaan.

Mittari näyttää hyvältä ja paranee vuosi vuodelta. Myynti vaikuttaa tehokkaalta ja ennustettavalta. Todellisuudessa mittari ohjaa käyttäytymistä huomaamatta väärään suuntaan. Myyjät alkavat valikoida tarkemmin, mihin kauppoihin he lähtevät mukaan. Tarjouksia tehdään ensisijaisesti niille asiakkaille, jotka ovat jo pitkällä ostopäätöksessään tai joiden kanssa kauppa on muuten helppo voittaa.

Vaikeammat, mutta liiketoiminnan kannalta kiinnostavammat kokonaisuudet jäävät vähemmälle huomiolle, koska ne heikentäisivät tilastoja. Voittoprosentti paranee, mutta myynnin kehitys hidastuu. Ongelma ei ole itse mittarissa, vaan siinä mitä se palkitsee. Tässä tilanteessa se palkitsee varovaisuudesta ja tuttujen kauppojen toistamisesta, vaikka yrityksen pitäisi oppia voittamaan vaativampia asiakkuuksia.

Tilanne alkaa muuttua vasta, kun myyntiä aletaan mitata myös hävittyjen kauppojen kautta. Ei pelkästään sillä, montako kauppaa hävitään, vaan sillä kuinka suuri osa niistä käydään systemaattisesti läpi ja analysoidaan.

Kun jokaiselle hävitylle caselle kirjataan selkeä syy ja opittu asia, häviöistä tulee tarkoituksellisesti oppimisen välineitä. Tämä pakottaa pysähtymään olennaisen äärelle. Häviämmekö kauppoja, koska arvolupaus ei avaudu asiakkaalle, hinnoittelu ei kohtaa odotuksia, emme pääse vaikuttamaan itse päätöksentekijään vai jostain muusta syystä?

Kun nämä syyt kertyvät dataksi, myyntiä voidaan kehittää tietoisesti. Näin opitaan tunnistamaan parempia mahdollisuuksia, nähdään mistä kohtaa prosessi oikeasti vuotaa ja pystytään kehittämään tekemistä oikeaan suuntaan.

Lyhyellä aikavälillä voittoprosentti voi jopa laskea. Pitkällä aikavälillä myynti kuitenkin vahvistuu, koska yritys oppii voittamaan sellaisia kauppoja, joita se ei aiemmin osannut tai uskaltanut tavoitella. Tässä kohtaa mittari ei enää vain kerro, mitä tapahtui, vaan varmistaa, että jokainen hävitty kauppa vie myyntiä eteenpäin.

Helppoa on katsoa raporttia ja todeta, ettei markkinaa ole enempää. Vaikeampaa on katsoa samoja lukuja ja myöntää, etteivät ne ehkä koskaan vastanneet tärkeimpään kysymykseen: miksi voitamme osan kaupoista ja häviämme toiset.

Juuri siihen kysymykseen vastaaminen ratkaisee, kehittyykö myynti vai jääkö se toistamaan itseään.